2006年4月“人力资源管理”串讲资料（北大版）(1)

2006年4月“人力资源管理”串讲资料（北大版）

 绪  论
    一、基本概念
    1、人力资源
    ⑴ 人力资源：是指储存在人体内的、能按一定要求完成一定工作的体能和智能资源。[名]
    这些体能和智能由人的感知、气质、性格、兴趣、动机、态度、能力等个人素质和知识、技能而综合构成，它们通过先天遗传和环境教育过程而形成，也包括由人构成团队乃至整个组织时所产生的整体特性和效力，它们构成完成特定工作或活动所需要的基础，决定了完成工作或活动的质量和速度。[简]
    ⑵ 人力资源的特性[简]
    ① 物质性，以人为载体。
    ② 内涵结构特性。
    ③ 功能意义：价值特性。
    ④ 时效特性。
    ⑤ 整合性，即人力资源是一个统合的概念。一方面，人力资源是人所具备的所有素质、知识、技能的综合体现，而不是限定于局部的特征；另一方面，它既是存在于具体的个体，也会体现出由个体组成的群体而产生的整体资源价值。（整体大于部分之和）
    2、人力资源管理[名]
    ⑴ 人力资源管理：包括宏观管理和微观管理。
    宏观管理：指国家在全社会范围内进行的，对人力资源的计划、组织、控制，目的在于调整和改善人力资源状况适应生产力发展的要求，促进社会经济的良性运行和健康发展。
    微观管理：也是一般意义上所指的组织的人力资源管理，指通过对人和事的管理，促成人际协调、人事匹配，充分发挥人的潜能，计划、组织、指挥和控制人的各种工作活动，实现组织目标。
    ⑵ 人力资源管理与开发的基本任务：是吸引、保留、开发、激励组织所需要的人力资源。
    ⑶ 人力资源管理与开发的目的：维系和提高生产力，促成组织目标的实现，使组织得以生存和发展。
    ⑷ 人力资源管理与开发的功能：[简]
    ① 促使员工将组织的成功当做自己的义务，进而提高员工个人和组织整体的业绩。
    ② 确保各种人事政策和制度与组织绩效密切联系，维护人事政策和制度的适当的连续性。
    ③ 确保各种人事政策与组织经营目标的统一。
    ④ 支持合理的组织文化，改善组织文化中不合理的地方。
    ⑤ 创造理想的组织氛围，鼓励创造性，培养员工积极向上的作风，并为合作、创新和全面质量管理的完善提供支持。
    ⑥ 创造灵活的组织体系，确保组织反应的灵敏性和适应性，从而协助组织实现竞争环境下的具体目标。
    ⑦ 确保并提高组织结构和工作分工的合理性、灵活性。
    ⑧ 提供必要的支持使员工充分发挥潜力。
    ⑨ 维护并改造员工队伍的素质，维护并完善组织的产品和服务。
    3、现代人力资源管理与传统人事管理的区别[论]
    ⑴ 传统的人事管理是和大机器生产方式相适应的，它基本上是以管理机器的理念和方法来管理人。
    ⑵ 现代人力资源管理则有根本的不同，主要表现在它的资源的观点、以人为本的观点、整体的或系统的观点、权变的观点。
    ① 资源的观点：承认人是一种资源，一种特殊的和重要的资源，而且在现代市场经济与竞争中是决定性的资源。
    ② 以人为本的观点。
    ③ 系统的观点。
    ④ 权变的观点。根据人的工作任务的风险和结果分布特征可以把工作分为明星型、护卫型、步兵型。
    二、现代人力资源概念的产生（两方面因素）
    1、社会文化与人文精神
    马斯洛提出需求层次理论：缺失性需求（生理、安全、爱的需求）；成长需求（自尊、自我实现的需求）。
    麦克利兰提出了人的工作动机的三重需要理论：人际亲和关系的满足（亲和动机）、个人成就的实现（成就动机）、权力的获取和运用（权力动机）。
    2、产业变革
    三、现代人力资源管理的学科基础
    1、心理学
    2、经济学
    3、社会学与人类学
    4、法律
    四、人力资源与组织战略的关系[简]
    1、特有的竞争优势
    有研究显示，在市场份额、资本密集度、资产规模、有效管理员工的能力四个因素中，第四个因素对公司财务成功的贡献是前三个因素总和的三倍。
    2、战略支持
    五、人力资源管理与开发的内容框架（可根据以后各章归纳）[论]
    1、规划
    2、职务分析
    3、薪酬管理
    4、招聘甄选
    5、评估
    6、考核管理
    7、培训开发
    8、激励
    六、人力资源管理与开发的职能部门与行业
    1、人力资源部：执行组织人力资源管理与开发事务的直接功能部门。
    人力资源部的从业人员大多可划分为两类：人力资源多面手和人力资源专才。
    2、人力资源咨询业
    就该行业的具体构成成分来说，一般分通用型和专一型。
    通用型服务机构：主要是一些咨询公司，它们能针对人力资源管理与开发的各个功能提供咨询。
    专一型服务机构：包括猎头公司、测验公司、评价中心、培训中心（公司），以及一些自由咨询师、培训师或评估师，他（它）们一般只就人力资源管理与开发领域某一个或若干方面提供专业服务。
    ① 猎头公司；② 测验公司；③ 评价中心：常用的情境模拟评价技术有文件筐测验，角色扮演测验，工作样本测验等。
    七、现代理念
    1、以人为本，双重目标
    2、普遍性职能
    3、开发为主
    4、系统观念
    5、功能的战略转移
    八、影响人力资源实务的因素[简]
    1、外部环境：包括社会、政治、法律、经济等方面。
    2、劳动力
    3、组织文化
    ① 导向的作用；② 协调的作用；③ 影响人力资源实务的一致性；④ 影响着人力资源策略的效力。
    4、组织战略
    ① 营销战略与人力资源策略
    ② 财务战略与人力资源策略：终生雇佣制
    ③ 经营战略与人力资源策略
    5、生产技术
    九、人力资源实务一致性
    1、人力资源实务一致性的含义
    人力资源实务一致性包括三个方面：
    ① 个体员工的一致性：组织中人力资源体系不同元素间的一致性。
    ② 员工之间的一致性：在相似的情况下实施于组织内不同员工的人力资源政策的一致性。
    ③ 时间一致性：组织的人力资源理念跨时间的一致性。
    2、人力资源实务一致性的益处
    ① 具有一些明显的人力资源管理技术上的优势，并可以有效地促进激励的效果。
    ② 有助于员工个人在组织中的学习过程。
    ③ 有助于员工群体的学习过程。
    ④ 可以提高招聘和录用的效率。
    ⑤ 有助于消除不公平的社会比较和分配不公的感觉。
 第一章  人力资源规划
    第一节  人力资源规划的定义、意义与目标
    1、人力资源规划：是指使企业稳定地拥有一定质量和必要数量的人力，为实现包括个人利益在内的组织目标而拟订的一套措施，从而求得在企业未来发展过程中人员需求量和人员拥有量之间的相互匹配。它包括三方面的含义：
    ① 从组织的目标与任务出发，要求企业人力资源的质量、数量和结构符合其特定的生产资料和技术条件的要求。
    ② 在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益。
    ③ 保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。
    2、人力资源规划是为了确保组织实现下列目标：
    ① 得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员；充分利用现有人力资源。
    ② 能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足。
    ③ 建设一支训练有素、运作灵活的劳动力队伍，增强企业适应未知环境的能力。
    ④ 减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。
    第二节  人力资源规划的动态性
    第三节  人力资源规划的运作（7个步骤）
    一、企业战略规划
    二、现有人力资源核查
    核查现有人力资源关键在于人力资源的数量、质量、结构及分布状况。这一部分工作需要结合人力资源管理信息系统和职务分析的有关信息来进行。
    三、人力需求预测
    主要是根据企业的发展战略规划和本企业的内外部条件选择预测技术，然后对人力需求的结果和数量、质量进行预测。
    1、预测因素
    2、资料准备
    收集资料的方法可考虑使用文献调查、询问调查、个人面谈、专家咨询等方法。
    3、人力需求预测的程序和技术方法
    ⑴ 人力需求预测程序（在实践应用中采用自上而下的预测程序）
    ① 预测企业未来生产经营状况
    ② 估算各职能工作活动的总量
    ③ 确定各职能及各职能内不同层次类别人员的工作负荷
    ④ 确定各职能活动及不同层次类别人员的要求量
    ⑵ 人力需求的预测技术方法
    ① 知觉预测法——定性预测
    上级估算法：主要适用于短期预测。
    ▲德尔菲法
    岗位分析法
    替换单法：是通过职位空缺来预测人力需求的方法。可用与企业短期乃至中长期的人力需求预测。
    ② 数学预测法——定量预测
    时间序列分析法
    回归分析
    四、人力供给预测
    1、内部拥有量预测
    常用的技术：
    ① 人员核查法
    ② 替换单法
    ③ 马尔科夫模型：是用来预测具有等时间隔（如一年）的时刻点上各类人员的分布状况。
    基本思想是：找出过去人事变动的规律，以此来推测未来的人事变动趋势。
    ④ 计算机模拟
    2、外部人力资源供给预测
    五、起草计划匹配供需
    1、确定纯人员需求量
    2、制订匹配政策以确保需求与供给的一致
    ① 晋升规划
    ② 补充规划
    ③ 培训开发规划
    ④ 配备规划
    ⑤ 职业生涯规划
    ⑥ 继任规划：指公司指定的用来填补最重要的管理决策职位的计划。
    六、执行计划和监控
    七、评估和反馈
    评估要客观、公正和准确；同时要进行成本-效益分析以及审核规划的有效性。
    第四节  人力资源规划与其他规划的协调
 第二章  职务分析
    第一节  职务分析的定义
    一、职务分析：包括工作分析和工作评价两部分内容。
    工作分析：是借助于一定的分析手段，确定工作的性质、结构、要求等基本因素的活动。
    工作评价：是依据工作分析的结果，按照一定标准，对工作的性质、强度、责任、复杂性及所需资格条件等因素的程度差异，进行综合评价的活动/
    工作信息收集是基础，工作分析是中介，工作评价是目的。
    二、职务分析的基本术语
    ⑴ 要素
    ⑵ 任务
    ⑶ 职责
    ⑷ 职位：指某一时间内某一主体所担负的一项或数项相互联系的职责集合。职位数量与员工数量相等。
    ⑸ 职务：指主要职责在重要性与数量上相当的一组职位的集合或统称。职务实际上与工作是同义的。
    ⑹ 职业
    ⑺ 职系：由两个或两个以上的工作组成，是职责繁简难易、轻重大小及所需资格条件不同，但工作性质充分相似的所有职位集合。职系与工作族同义。
    ⑻ 职组
    ⑼ 职门
    ⑽ 职级：同一职系中职责繁简、难易、轻重及任职条件充分相似的所有职位集合。
    ⑾ 职等：不同职系之间，职责的繁简、难易、轻重及任职条件要求充分相似的所有职位的集合。
    ⑿ 职业生涯：指一个人在某工作生活中所经历的一系列职位、工作或职业。
    第二节  职务分析的作用
    职务分析是整个人事管理工作的基础。
    7W：用谁（Who）、做什么（What）、何时（When）、在哪（Where）、如何（How）、为什么（Why）、为谁（For Whom）。
    第三节  职务分析的实施
    一、程序内容及主要解决的问题
    1、管理方面
    2、设计方面
    3、收集分析方面
    对工作信息的分析包括以下内容：
    ⑴ 工作名称分析
    ⑵ 工作规范分析
    ① 工作任务分析
    ② 工作责任分析
    ③ 工作关系分析
    ④ 劳动强度分析
    ⑶ 工作环境分析
    ① 工作的物理环境
    ② 工作的安全环境
    ③ 社会环境
    ⑷ 工作执行人员必备条件分析
    ① 必备知识分析
    ② 必备经验分析
    ③ 必备操作能力分析
    ④ 必备的心理素质分析
    4、结果表达方面
    分析结果的表达形式主要是职务说明书，它综合了工作描述和任职说明两部分内容，顾及工作性质和人员特性两个方面。
    5、运用方面
    6、控制方面
    二、职务分析的实施
    职务分析一般由以下四个要素组成：
    ① 明确的分析方法
    ② 职务分析所要分析评价的职务
    ③ 可以清晰描述整个职务分析过程的操作程序
    ④ 有效的沟通体系
    职务分析实施的步骤[简]
    1、确定职务分析的目的
    ① 工作描述
    ② 工作设计和再设计
    ③ 工作比较及薪酬设定
    ④ 人员甄选录用
    ⑤ 制订培训计划
    ⑥ 工作绩效评价
    ⑦ 人力资源开发
    ⑧ 进行组织内部分析
    2、确定职务分析的程序[简]
    ① 职务分析活动开展前的决策
    ② 确定职务分析的调查问卷和问题
    ③ 与工作者进行面谈
    ④ 分析信息并编写职务说明书
    ⑤ 职务说明书的反馈
    ⑥ 进行职务评价
    ⑦ 对职务分析的成果进行反馈
    3、建立有效的沟通体系
    4、调查组织特性
    5、收集分析工作信息进行职务描述、编写职务说明书
    职务说明书：是用文件形式来表达职务分析的结果，主要内容是工作描述和任职说明。
    工作描述一般用来表达工作内容、任务、职责、环境等；任职者说明则用来表达任职者所需要的资格要求，如技能、学历、训练、经验、体能等。[名]
    ⑴ 职务说明书的基本内容：
    ① 基本资料
    ② 工作描述
    ③ 任务资格说明
    ④ 工作环境
    ⑵ 职务说明书编制的注意事项：
    ① 职务说明书的内容可依据职务分析的目的加以调整，内容可简可繁。
    ② 职务说明书可以用表格形式表示，也可以采用叙述型。
    ③ 职务说明书中，如有需个人填写的部分，应运用规范用语，字迹要清晰。
    ④ 使用浅显易懂的文字，用语要明确，不要摸棱两可。
    ⑤ 职务说明书应运用统一的格式书写。
    ⑥ 职务说明书的编写最好由组织高层主管、典型任职者、人力资源部门代表、职务分析人员共同组成工作小组，协同工作，共同完成。
    6、进行工作评价
    工作评价：是依据职务分析的结果（职务说明书），按照一定标准，对工作的性质、强度、责任、复杂性及所需资格条件等因素的程度差异，进行综合评估的活动。[名]
    工作评价的方法：
    ⑴ 经验排序法
    ⑵ 职位分类法：是以职位为对象、以事为中心的人事分类方法，它是在工作分析的基础上对每个职位的性质、任务、要求及完成该工作的人员所需条件进行系统地研究。[名]
    职位分类法的基础是职位设置。
    考察组织现有职位合理性的原则：
    ① 系统原则
    ② 整体优化原则
    ③ 最低职位数量原则（人越少越好）
    ④ 能级原则
    ⑶ 因素比较法
    ⑷ 因素计点法
    第四节  工作信息的收集方法
    职务分析过程中收集工作信息的方法常见的有工作实践、观察法、面谈法、写实法、典型事例法、（关键实践法）。（各自的优缺点）
    一、工作实践
    1、工作实践：是指职务分析人员实际从事所分析的工作，在工作过程中掌握有关工作要求的第一手资料。
    2、优点：采用这种方法可以了解工作的实际任务以及在体力、环境、社会方面的要求。这种方法适用于短期内可以掌握的工作。
    3、缺点：不适于那些需要进行大量训练才能掌握或有危险的工作。
    二、观察法
    1、观察法：是职务分析人员通过对特定对象的观察，把有关工作各部门的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，最后把取得的职务信息归纳整理为适用的文字资料。
    2、优点：采用此种方法可以了解广泛的信息，如工作活动内容、工作中的正式行为和非正式行为，工作人员的士气。通过观察法取得的信息比较客观和正确。但是要求观察者有足够的实际操作经验。
    3、缺点：
    ① 不适用于工作循环周期很长和主要是脑力的工作。
    ② 不能得到有关任职者资格要求的信息。
    ③ 紧急而又偶然的工作行为不易捕捉到。
    三、面谈法
    1、面谈法：是通过职务分析人员与工作执行者面对面的谈话来收集信息资料的方法。
    2、优点：可控性
    3、缺点：
    ① 职务分析人员对某一工作固有的观念会影响正确的判断。
    ② 问题回答者出于自身利益的考虑而不合作，或有意无意夸大自己所从事工作的重要性、复杂性，导致工作信息失真。
    ③ 打断工作执行人员的正常工作，有可能造成生产损失。
    ④ 在管理者和任职者相互不信任时，具有一定的危险性。
    ⑤ 职务分析者可能会问一些含糊不清的问题，影响工作信息的收集。
    ⑥ 面谈法不能单独作为信息收集的方法，需要与其他方法一起使用。
    四、写实法
    写实法：主要通过结果化的问卷来收集信息，常用的方法有：职务调查表法、工作日志法和核对法。
    1、职务调查表的编制
    一份完整的职务调查表应包括下列基本调查项目：
    ① 基本资料
    ② 工作时间要求
    ③ 工作内容调查
    ④ 工作责任调查
    ⑤ 任职者所需知识技能调查
    ⑥ 工作的劳动强度调查
    ⑦ 工作环境调查
    调查表可以设计成开放式和封闭式两种。
    优点：费用低速度快，节省时间，可在工作之余填写，不致影响正常工作。同时调查范围广，可用于多种目的、多种用途的职务分析。
    缺点：如果不做统一说明，会因理解不同产生信息误差。这种因人而异的方法对被调查者的配合态度有很大的依赖。
    2、工作日志的编制
    工作日志：就是按时间顺序记录工作过程，然后经过归纳提炼，取得所需工作信息的一种职务信息的提取方法。[名]
    优点：信息的可靠性很高，适于确定有关工作职责、工作内容、工作关系、劳动强度等方面的信息，所需费用低。
    缺点：可使用范围小，只适用于工作循环周期短，工作状态稳定无大欺负的职位，且信息整理量大，归纳工作繁琐。另一方面工作执行者在填写时，往往因不认真而遗漏很多工作内容，并在一定程度上影响正常工作。若由第三者进行填写时，人力投入量非常之大，很不适应处理大量的职务。
    3、核对法
    核对法：是根据事先拟定的工作清单对实际工作活动的情况进行核对，从而获得有关工作情报的一种方法。
    优点：结构性高，使用起来方便，而且一类工作只需一份清单，减轻了信息收集的工作量。通过对工作清单进行适当的调整，可供长期使用。
    缺点：工作清单拟定比较困难，而且很难包容工作的全部内容，也发现不了一些隐含的工作变量。
    五、典型事例法
    1、典型事例法：是对实际工作中具有代表性的工作者的工作行为进行描述。比如把文秘人员的打字、收发文件等一系列行为收集起来进行归纳分类，得到有关工作内容、职责方面的信息。
    2、优点：可直接描述任职者在工作中的具体活动，因此可以揭示工作的动态性。
    3、缺点：收集归纳事例并且把它们分类需消耗大量时间。另外，根据定义，事例所描述的是具有代表性的工作者行为，这样可能会遗漏一些不显著的工作行为，难以非常完整地把握整个工作实体。
    六、关键事件法：分析人员向工作者询问一些问题，以了解其对于解决关键事件所需能力、素质，还可以让工作者进行重要性评价的一种收集职务信息的方法。[名]（老师总结的）