2006年4月“人力资源管理”串讲资料（北大版）(3)

 第六章  薪酬设定
    第一节  薪酬设定概论
    一、薪酬设定的概念
    薪酬：指员工由于被雇佣所获得的各种形式的报酬。[名]
    1、广义的薪酬可以分为两类：
    ⑴ 经济报酬
    ① 直接经济报酬：薪酬、奖金、佣金。
    ② 间接经济报酬：休假、保险。
    ⑵ 非经济报酬：工作本身和工作环境所提供的各种条件。
    薪酬设定的目标在于吸引、保留、激励企业所需的人力资源。
    2、薪酬有三方面的规定：
    ① 薪酬是满足员工物质生活的基本途径。
    ② 薪酬是劳动力市场上组织和求职者双向选择的结果。
    ③ 薪酬是组织支付给员工的劳动所得。
    三、薪酬设定的公平性
    1、企业内部公平性
    2、企业外部公平性
    3、员工公平性
    4、团队公平
    四、薪酬设定的步骤[简]
    1、进行薪酬调查，了解其他企业相同或类似职位员工的薪酬，以确保外部公平性。
    2、通过工作评估确定组织中每一个工作的价值，以确保内部公平性。
    3、将类似的工作分别划归为若干薪酬等级。
    4、通过绘制薪酬线制订每一薪酬等级的薪酬标准。
    5、调整员工的薪酬。
    五、薪酬体系的类型
    1、年资薪酬体系
    2、职务薪酬体系
    3、职能薪酬体系
    4、绩效薪酬体系
    5、技能薪酬体系
    6、市场薪酬体系
    第二节  薪酬调查
    薪酬调查的方法：
    1、基于工作评价的点数的调查：常用的有海氏调查法。
    2、基于工作名称和工作描述的调查：常用的有Towers Perrin.
    第三节  薪酬设定的步骤（同P224四的五步）
    薪酬结构线：是工作等级对现有薪酬支付数额的一个线形回归。[名]
    第四节  薪酬额的调整
    基本薪酬的提升可以采取定额或定率的方法或两者结合。
    第五节  职务薪酬制
    1、职务薪酬制：是首先对职务本身的价值做出客观的评价，确定不同职务对企业目标实现的贡献的大小。根据评价付给担任该职务的人员相应的薪酬。[名]
    2、特点：
    ① 职务薪酬制是对于从业人员现在所担任的职务的工作内容进行薪酬支付的制度，即担任什么样的工作就付什么样的薪酬。
    ② 职务薪酬制要求对职务必须有严格的客观的分析，并且在对每一职务进行分析的基础上还要进行职务等级的划分。
    ③ 在职务薪酬制下，每个职等下的职级数是有限的，经过若干次薪酬提升后，便会达到本职等的最高限额，此时员工只有通过在职务上升等才能获得提薪。
    ④ 职务薪酬制下，员工的薪酬由其职务确定，客观性较强。
    3、优点：
    ① 同工同酬。
    ② 按职务系列进行薪酬管理，使得责、权、利有机地结合起来。
    ③ 激励员工提高业务能力和管理水平。
    4、缺点：
    ① 采用职务薪酬制容易造成员工的高职务倾向，抑制企业内部人员的配置和职务安排。
    ② 当员工晋升无望时，会丧失进取的动力。
    第六节  职能薪酬制
    1、职能薪酬制：是根据员工的职务完成能力而不是其工作来决定职务承担者薪酬的制度。[名]
    2、特点：
    ① 突出工作能力对个人薪酬的重要作用。
    ② 所需划分的职能等级数目较少，便于管理。
    ③ 需要较好的培训和考核制度。
    ④ 适应性强，弹性比较大。
    3、职能薪酬制适用于组织结构比较扁平的公司。
    第七节  海氏薪酬制
    海氏方法是要素比较法中常用的一种方法。海氏系统法又叫做“指导图—形状构成法”，它是由美国薪酬设计专家艾德华。海于1951年研究开发出来的。
    1、海氏评分法：着眼于确定不同工作对实现组织目标的相对重要性。根据海氏方法，可以很客观和科学地给每一职务一个评价点数。
    海氏薪酬体系特别适用于管理人员的薪酬设定。
    2、海氏法认为所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种：
    ① 智能水平。
    ② 解决问题的能力。
    ③ 职务所承担的责任。
    3、职务的“形状”主要取决于智能和解决问题的能力两因素相对于职务责任这一因素的影响力间的对比与分配。
    从这个角度去观察，企业中的职务可分为三种类型：
    ① “上山”型
    ② “平路”型
    ③ “下山”型
    第八节  技能工资制
    1、技能工资：不是根据员工的职务，而是根据员工拥有的能够为组织带来效益的技能或知识的范围、深度和类型决定其薪酬水平。
    2、技能工资和职务工资制相比有几个特点：
    ① 职务工资制根据员工的工作决定薪酬，不管其是否具有做好这项工作的能力。而技能工资制根据个人的技能决定薪酬，为了获得薪酬提升，员工必须证明自己技能的增加。
    ② 职务工资制下员工工作调整的同时，薪酬自然也相应地进行调整。技能工资只度下员工工作调整并不一定伴随薪酬的调整，除非个体能够证明自己的技能能够胜任新的工作。
    ③ 职务工资制下，薪酬通常随着工龄的增加而增加，而技能工资制则不受时间因素的影响。
    ④ 通常员工在技能工资制下比在职务工资制下比在职务工资制下有更多的提高和加薪的机会，因为员工技能的提高，使得他们更容易从事不同的工作。
    ⑤ 工资水平按照市场价值和公司价值而定。
    ⑥ 技能工资制必须有培训、评估和认证体系作为基础。
    第十节  综合薪酬体系
    1、综合薪酬体系的组成
    ① 职务薪酬：包括基本薪酬和津贴。
    ② 绩效薪酬：奖酬。
    ③ 个人薪酬：福利。
 第七章  培训与开发
    第一节  培训与开发的内涵与目的
    1、培训与开发：是指组织通过学习、训导的手段提高员工的工作能力、知识水平和潜能发挥，最大限度地使员工的个人素质与工作需求相匹配，进而促进员工现在和将来的工作绩效提高。
    工作行为的有效提高是培训与开发的关键所在。
    2、实施人力资源的培训与开发的主要目的：
    ① 当组织或个人的工作绩效低于需要达到的水平时，培训与开发可以大大提高工作绩效水平。
    ② 培训与开发可以增强组织或个人的应变和适应能力。
    ③ 培训与开发可以提高和增强组织员工对组织的认同和归属感。
    ④ 培训与开发是企业的义务和责任。
    第二节  企业培训的突出特性
    1、培训的经常性
    2、培训的超前性
    3、培训效果的后延性
    第四节  培训的种类和方法
    一、培训的分类
    1、以对象的层次分类
    ① 决策管理层
    ② 督导管理层
    ③ 专业技术人员及操作人员层
    2、以时间的阶段分类
    ① 职前培训：分为一般性职前培训与专业性职前培训。
    ② 在职培训
    ③ 职外培训
    3、以地点分类
    ① 企业内培训
    ② 在岗培训
    ③ 企业外培训
    二、培训的方法
    培训的最主要目的就是改变受训人员的行为，即包括工作态度、专业知识与业务技能三个方面。
    1、群体培训
    ① 讲授法：是传统模式的培训方法，也称课堂演讲法。
    优点：同时可实施于多数学员，不必耗费太多的时间与经费。
    缺点：由于在表达上受到限制，因此受寻人员不能主动参与培训，只能从讲授者的演讲中，做被动、有限度的思考与吸收。（互动性差）
    ② 讨论法
    参加讨论培训的学员人数一般不宜超过25人。
    优点：互动性好。
    缺点：成本高。
    讨论培训法比较适宜于管理层次人员的训练或用于解决某些有一定难度的管理问题。
    ③ 案例研讨法
    适用于中层以上管理人员，目的是训练他们具有良好的决策能力，帮助他们学习如何在紧急状况下处理各类事件。
    ④ 职位扮演法
    ⑤ 操作示范法
    ⑥ 管理游戏法
    ⑦ 视听法
    2、个体培训
    传统的培训方式强调单个的一对一的现场个别培训，也可称为师徒式培训。
    第五节  培训开发的操作程序和要素
    培训开发的操作流程（五个阶段）：
    一、培训与开发的需求分析
    培训与开发的需求分析来自三个方面：组织的需求分析、工作任务的需求分析、人员的需求分析。
    二、培训与开发的实施
    三、培训效果的评估
    对培训与开发进行评价的途径或方法（即评价的模型）有三种：
    ① 评价接受培训的人员之间在工作能力、方法、工作绩效等方面的差异，以及在接受培训的人员与非接受培训人员之间的差异，来评价培训的效果。
    ② 在接受培训的人员进行实验性操作，即应用培训所学开展工作时，考查培训的效果。
    ③ 从各方面对培训的满意度评价如何来评价培训的效果，一次有效的培训必然会带来个人或组织对培训的满意度。
    1、培训评价的标准[简]
    ① 接受培训的人员对培训的反应。
    ② 对培训的学习过程进行评价。
    ③ 培训是否带来了人员行为上的改变。
    ④ 工作行为改变的结果是什么？
    2、评价的时机
    3、评价的方法（主要记前三种）
    ⑴ 应用学识技能的测验评定培训成效。
    ⑵ 应用工作态度调查评定培训成效。
    ⑶ 调查职工关于培训的改进建议。
    ⑷ 记录培训期间出席人员的变动情况。
    ⑸ 根据主持指导及协助培训人员的报告评定培训成效。
    ⑹ 从受训人结训成绩评定培训成效。
    ⑺ 结训后一段时期，以调查受训者的工作效益来评定培训成效。
    ⑻ 实地观察受训职工的工作实况评定培训的成效。
    ⑼ 调查或访问受训职工的上级主管或下属，根据所得意见来评定培训的成效。
    ⑽ 分析培训职工的人事记录评定培训的成效。
    ⑾ 根据受过培训与未受培训的职工工作效率的比较来评定培训的成效。
    ⑿ 根据受过培训的职工是否达到工作标准来评定培训的成效。
    ⒀ 根据可否达到培训目标来评价培训的成效。
    四、培训目标的达成阶段
    五、培训与开发的反馈
    第六节  培训与开发实务举例
    在职培训的类型：
    ① 改善人际关系的培训。
    ② 新知识、新观念与新技术的培训。
    ③ 晋级前的培训。
    第七节  职业生涯管理
    一、职业生涯管理的总体目标
    职业生涯管理由职业生涯规划和继任管理两个过程组成。
    职业生涯管理的总体目标：
    ① 保证继任者满足公司管理层职位的要求。
    ② 承诺为员工提供一系列培训和积累经验的机会，使他们有条件承担他们有能力达到的责任水平。
    ③ 如果员工希望实现他们的潜力，并希望在组织中获得符合他们的才华和愿望的成功的职业生涯，对他们的潜能发展予以指导和鼓励。
    二、职业生涯管理程序
    ⑴ 职业生涯升迁过程的阶段：
    ① 在职业生涯起点的展开阶段。
    ② 职业生涯发展途径确立阶段。
    ③ 成熟阶段。
    ⑵ 工作梯队：由个体在工作族中推进他们的职业生涯时所能采取的步骤构成。[名]
第八章  激励 （掌握理论和应用）
    第一节  激励的概念
    员工的能力和天赋的发挥在很大程度上取决于动机水平的高低。
    第二节  激励的理论（前10个）
    一、需要层次理论
    马斯洛认为人的动机由低到高可以分为五种类型：（递进）
    ① 生理需要
    ② 安全需要
    ③ 归属和爱的需要
    ④ 尊严的需要
    ⑤ 自我实现的需要
    这种需要层次理论认为低层次的需要在一定程度上得到满足后，个体才会追求高层次的需要。
    二、X理论和Y理论
    麦格雷戈概括了两种相互对立的动机理论：X理论和Y理论。
    X理论认为人是经济人，人天生是懒惰的，生活的目的就是追求物质方面的满足，不负责任，没有志向，在允许的条件下会消极怠工，所以必须强迫他们工作。
    Y理论认为人是自我实现的人，工作是人们的一种需要，员工通过工作才能实现自我的价值。员工能够自我监督和控制，能主动承担责任，具有创造精神。
    X理论更适合那些简单、机械、不需要很多创新性、挑战性低的行业和工作岗位。
    Y理论更适合那些工作本身对个人具有很大的吸引力，能够体现个人的能力和才华的工作。
    三、鼓励-保健理论
    赫兹伯格区分出了激励因子和保健因子。
    四、ERG理论
    奥德弗尔提出了ERG理论，认为人有三种核心需要：（同时存在）
    ① 生存需要
    ② 关系需要
    ③ 成长需要
    “挫折-退化”理论，认为如果较高层次需要不能得到满足的话，对满足较低层次需要的欲望就会加强。
    五、三重需要理论
    麦克里兰提出了三重需要理论，认为人有三种重要的需要：
    ① 成就需要
    ② 权力需要
    ③ 亲和需要
    六、认知评价理论
    ① 内在激励因素
    ② 外在激励因素
    认知评价理论认为，过分强调外在的激励因素会导致内在激励因素的萎缩。
    七、目标设置理论
    洛克提出了目标设置理论，认为工作目标的明确性可以提高工作的绩效。
    八、强化理论
    九、公平理论
    公平的评判有许多因素和角度：
    ① 纵向比较：包括员工在同一组织中把自己的工作和待遇与过去的相比较，也包括员工将自己在不同的组织中的待遇进行比较。
    ② 横向比较：包括员工在本组织中将自己的工作和报酬与其他人进行比较，也包括与其他组织员工的工作与报酬进行比较。
    十、期望理论
    弗罗姆
    动机激励水平=期望（效果的可能性）X效价（效果的价值）
    十一、能力和机遇
    第三节  激励理论的应用
    一、目标管理
    目标管理的理论基础是激励理论中的目标设置理论。
    目标管理有四个要素：目标具体化、参与决策、限期完成、绩效反馈。
    二、行为矫正
    行为矫正：又称组织行为矫正，是强化理论在管理实践中的应用。
    三、参与管理
    参与管理与X理论和Y理论、激励-保健理论和ERG理论等激励理论都有关系。
    参与管理就是让下属人员实际分享上级的决策权。
    四、绩效薪酬制
    绩效薪酬制同期望理论关系比较密切。
    常见的绩效薪酬制的形式有：记件工资、工作奖金、利润分成、利润分红。
    五、弹性福利制（理论基础：期望理论、ERG理论、双因素理论）
    弹性福利制：是指允许员工在各种可能的福利方案中选择自己所最需要的。
    六、双轨薪酬制（违背了公平理论）
    双轨薪酬制的精神是：对同样内容的工作，新员工的薪水永远低于老员工。
    双轨薪酬制有两种形式：
    ① 把薪水暂时定在较低的水平，然后缓慢提升，直至最高薪水。一般来说，这需要三到十年的时间。
    ② 让年资短的员工薪水永远低于年资长的员工。
    七、弹性工作制
    弹性工作制：是指在工作时间长度固定的前提下，灵活地选择工作的具体时间方式。
    弹性工作制的形式：
    ① 缩短每周工作天数
    ② 弹性工作时间
    符合ERG理论
    八、工作设计（八、九的理论基础都是三重需要层次理论）
    工作设计：是指将任务组合构成一套完整的工作方案，也就是确定工作的内容和流程安排。通过这一设计，使员工对工作内涵和程序有新的认识，提高对工作的认同。
    九、科学管理
    十、工作轮换（十、十一、十二的理论基础是ERG理论）
    工作轮换：是让员工在能力要求相似的工作之间不断调换，以减少工作的枯燥单调感。
    十一、工作扩大化
    工作扩大化：是指在横向水平上增加工作任务的数目或变化性，使工作多样化，但工作的难度和复杂程度并不增加。
    十二、工作丰富化
    工作丰富化：是指在纵向上赋予员工更复杂、更系列化的工作，参与工作的规则制订、执行、评估，使员工有更大的自由度和自主权。
    第四节  激励因素的分类
    1、工作条件和环境
    2、工作本身的特性
    3、组织的特性
    4、员工实现价值和发展潜能的需要
    5、物质待遇
    6、领导特性
    7、团队特性
    8、员工生活
    9、规章制度
    10、员工的心理感受
    第五节  激励的模型
    理论的选取：
    1、认知评价理论强调外在奖酬对内在激励的负面作用，反对将酬劳与绩效完全挂钩。只适用于那些外在奖酬对员工工作动机比较重要，而工作本身又有一定内在激励作用的工作。
    2、目标管理理论应用的前提是必须能够对员工的工作设定明确的、可测量的目标和要求。
    3、行为矫正的方法对于家电组装、文字录入等工作可能比较适合。
    4、不适合军队等需要决策迅速、行动一致的团体。
    5、强化理论只注重个体行为的效果。
    在特定的情景下采用哪种或哪几种激励理论才能产生更大的效果，需要考虑组织、团队和个人的三个负面情况。
    第六节  激励的实施
    激励实施的步骤（7个流程）：[简]
    1、选择适合的激励理论
    2、激励因素的选择
    3、对各因素的资源配置的设计
    4、各设计方案的汇总、整和
    5、实施激励和监控
    6、效果评估
    7、反馈和调整