周毕文MPA讲座：组织篇(1)

管理学辅导
组 织 篇
第三章 组 织
第一节 组织概述
一、组织的含义
 组织是特定的群体为了共同的目标，按照特定原则通过组织设计，使得相关资源有机组合，并以特定结构运行的结合体。
 特点：
⒈目标的一致性
⑴目标价值的一致性
⑵层级目标的一致性
⑶阶段目标的一致性

⒉原则的统一性
组织原则是组织构建和运行的
基本规范和规则的总和，它既是
组织目标和价值的规范性体现，
又是组织形成和活动的基本依据
和规则标准。
⒊资源的有机结合性
⒋活动的协作性
⒌结构的系统性
MBA组织的基本概念
一、组织的含义
什么是组织？
"结构论"的定义
"行为论"的定义
"系统论"的定义

（结构论） 组织是为了达到某些特定的目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度,而构成的人的集合。（它包含三层意思）
 组织必须具有目标
 没有分工与合作也不能称其为组织
 组织要有不同层次的权力与责任制度。

（行为论）组织是两人或两人以上有意识加以协调的活动或效力系统。

（系统论）组织是开放的社会系统，具有许多相互影响共同工作的子系统，当一个子系统发生变化时，必然影响其他子系统和整个系统的工作。

简述管理的组织职能
 答：组织就是通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使人们为实现组织的目标而有效地协调工作的过程。
它主要完成以下工作： 组织设计。 人员配备。 开动组织。 监视组织运行。
★注：本部分内容是历届试题中重点的重点
我们通常所说的组织，有时是指它的名词形式，即组织就是由两个或两个以上的个人为了实现共同的目标而结合起来协调行动的有机整体；
有时是指它的动词形式，即组织就是通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使人们为实现组织的目标而有效地协调工作的过程。
☆组织工作的内容
1、组织设计，即根据组织目标及工作的需要确定各个部门及其成员的职责范围，确定组织结构。
2、组织协调，即确定组织内各个部门及其成员之间关系，使之坚持分工合作，发挥各自的功能，激励全体成员为实现组织目标而努力。
MPA二、组织的类型
㈠根据组织的目标对于组织的分类
布劳和斯科特提出，组织划分为
四类：互益组织、工商组织、服务
组织、公益组织。
 公共组织和非公共组织

㈡根据人为设定还是自发形成对于组织的分类 
正式组织一般具有如下特点：
⒈专业分工性
⒉明确的科层性
⒊法定权威性
⒋统一的规范性
⒌相对的稳定性
⒍职位的可替代性
⒎物质的交换性
 非正式组织一般具有的特点是：
⒈基于特定的需要
⒉没有明确的组织目标
⒊组织成员自发形成的
⒋没有明确的成文制度和规划
⒌具有三种基本存在形式，水平集团、垂直集团、混合集团
⒍非正式组织对于正式组织的功能具有两面性
正式组织与非正式组织
1、正式组织与非正式组织的产生
 非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的。


正式组织特点：
正式组织是规划设计形成的
 有明确组织目标
组织活动以效率、效益为主要标准

 制定种种规章制度来约束个人行为
 建立权威，赋予领导以正式权力
 分配角色和任务，规定成员之间相互关系
简述非正式组织的产生过程。
答：非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的。正式组织中的某些小群体成员，由于工作性质相近、社会地位相当、对一些具体问题的看法基本一致，或者在性格、业余爱好及感情相投的基础上，形成了一些被其成员所共同接受并遵守的行为规则，从而使原来松散、随机形成的群体渐渐成为趋向固定的非正式组织。


2、正式组织与非正式组织的对比
（1）、目的性
（2）、正规性
（3）、稳定性


3、非正式组织的影响作用
特点：自发性
功利性（满足个人不同需要）
约束是软化的，非强制的，约定俗成的行为规范
自然领袖
内聚力比较强

3、非正式组织的影响作用
非正式组织的积极作用在于，可以为职工提供在正式组织中很难得到的心理需要的满足，创造一种更加和谐、融洽的人际关系，提高员工和相互合作精神，最终改变正式组织的工作情况。

非正式组织的影响都有那些？
 1、 积极：
1）心理需要的满足；
 2）和谐人际关系；
 3）相互合作
 2、 消极：
 1） 目标若冲突，则极不利；
 2） 束缚成员个人发展；
 3） 影响正式组织的变革。

简述非正式组织的影响
 答：非正式组织的积极作用在于：
为职工提供在正式组织中很难得到的心理需要和满足。
 创造一种和谐的人际关系。
 提高员工的合作精神，最终改变正式组织的工作情况。
非正式组织的消极作用在于：
 如果非正式组织与正式组织的目标发生冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。
 非正式组织要求成员一致性的压力，可能会束缚成员个人发展。
 非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，造成组织创新的惰性。


4、对待非正式组织的策略
（1）思想认识上正视非正式组织存在客观必然性、必要性
（2）在行为上为其提供存在的必要条件，同时建立宣传正确的组织文化要引导，影响非正式组织为正式组织目标的实现做出贡献 


管理者如何正确对待非正式组织？（如何发挥非正式组织的积极作用）
答：1）正视非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织相吻合。
 2）通过建立、宣传正确的组织文化，来影响与改变非正式组织的行为规范，引导非正式组织作出积极的贡献。
大纲 第三章 组织

第一节 组织概述
 一、组织的含义
 组织与管理的相关性。组织的特点：目标的一致性，原则的统一性，资源的有机结合性，活动的协作性，结构的系统性。
二、组织的类型
 分类的根据。公共组织和非公共组织，正式组织和非正式组织。不同类型组织的特点。
MPA 第二节 组织设计
一、组织设计的含义
 基本要求和原则是：
⒈有利于实现组织目标的原则
⒉整体协调的原则
⒊突出重点的原则
⒋因事设职的原则
⒌权责结合的原则
⒍规范标准化和制度化的原则
四拉季等人认为，影响组织设计
的因素主要有环境、战略、技术
和组织结构等四项因素。
组织设计的依据是什么？

 2、 组织结构与环境： 
3、 组织结构与技术：
 4、 规模与组织所处发展阶段

1、组织结构与战略

战略是实现组织目标的各种行动方案、方针和方向选择的总称
1）战略制定需考虑企业组织结构的现实；
 2）战略形成，组织结构应相应调整；
简述组织结构与战略的关系。
 答：战略是实现组织目标的各种行动方案、方针和方向选择的总称。在组织结构与战略的关系上：
 一方面，战略的制定必须考虑企业组织结构的现实。另一方面，一旦战略形成，组织结构应做出相应的调整，以适应战略实施的要求。。
简述组织结构与战略的关系。
 战略选择的不同，在两个层次上影响组织的结构：
 不同的战略要求开展不同的业务活动，这会影响管理职务的设计。
战略重点的改变，会引起组织的工作重点及各部门与职务在组织中重要程度的改变，因此要求对各管理职务及部门之间关系作相应的调整。
2、组织结构与环境
三个层次上的关系：
 1）职务与部门设计层次；
 2）各部门关系层次；
 3）组织结构总体特征层次
3、组织结构与技术
1） 组织活动需要利用技术，及反映技术水平的手段来进行；
 2） 技术及设备水平影响组织活动，亦影响内容划分、职务设置及素质要求；
4、规模与组织所处的发展阶段
MBA 组织设计的原则
目标至上、职能领先原则
 管理幅度原则（层级)
 统一指挥原则(命令统一)
 权责对等原则
 因事设职与因人设职相结合原则

 反馈原则
 动态原则（弹性原则）(结构）
 集权与分权相结合原则(适当的授权原则)
执行与监督权分离的原则
 分工与协作的原则
 精简与效率原则(精干高效)（经济原则) 

1、 因事设职与因人设职相结合：
 以"事事有人做"为基础，兼顾人的特点和能力；
 2、 权责对等，即责、权结合，完成一定工作，需支配一定资源；
3、 命令统一：是重要原则

组织设计的传统原则
:层级原则

组织中的每一个人都必须明确：
1、自己的岗位、任务、职责和权限
2、自己在组织系统中处的位置，上级是谁，下级是谁，对谁负责
3、自己的工作程序和渠道，从何处取得情报和信息等。

管理跨度是指一个领导者直接指挥下级的数目。
当直接指挥的下级数目呈算术级数增长时，主管领导人需要协调的关系呈几何级数增长。公式：
∑=n(2n-1+n-1) 其中：
∑--协调的关系数
n--管理跨度 
组织设计的动态原则:
职权和知识相结合的原则
要求：职能人员和专家拥有一些必要的职权，以便能使他们更有效的以挥作用。
** 扩大职能部门的功能的方法：
1、强制性磋商
2、赞同性职权
3、功能性的职权
集权与分权相平衡的原则
要求：根据组织的实际需要来决定集权与分权的程度。
** 影响集权与分权的因素：
1、工作的重要性
2、方针的统一性
3、经营规模
4、组织的工作性质 

弹性组织结构原则包括两点：
1、使部门结构具有弹性。
2、使职位具有弹性
办法？
MPA 二、组织设计的内容
㈠管理幅度和管理层次设计
⒈管理幅度设计
⑴组织中人的工作能力和素质因素
⑵工作内容和特性
⑶工作基础和条件
⑷组织环境和组织状况
⒉管理层次设计
 影响主要因素
⑴管理幅度
两种基本形态：扁平结构形态和锥形结构形态。
⑵组织的纵向职能。
⑶组织效率的要求。
管理幅度与管理层次
什么叫管理幅度?

影响有效管理幅度的大小的因素：
1、工作能力
１）主管工作能力强：可缩短占用时间； 
２）下属工作能力强：可提高效率
2、工作内容和性质
a、主管所处的管理层次
b、下属工作的相似性
c、计划的完善程度
d、非管理性事务的多少
3、工作条件
a、助手的配备情况
b、信息手段的配备情况
c、工作地点的接近性
4、工作环境
环境越不稳定，管理幅度越受限
管理幅度、管理层次与管理规模的关系：
管理幅度一定，管理层次与组织规模成正比。
 组织规模一定，管理层次与管理幅度成反比
 管理层次一定，管理幅度与组织规模成正比。

管理层次的影响因素：
组织规模和管理幅度。
与组织规模成正比，
 与管理幅度成反比。


管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本功的组织结构形态：扁平结构形态与锥型结构形态。
（详见下一页）
扁平结构
是指管理层次少而管理幅度大的一种组织结构形态。
其优点是：该结构形态有利于缩短上下级距离，密切上不级关系，信息纵向流通快，管理费用低，而且由于管理幅度较大，被管理者有较大的自主性、积极性和满足感；

但是，由于不能严密地监督下级，上下级协调较差，管理幅度的加大，也造成了同级间相互沟通的困难。
简述：在整个组织规模给定的情况下，管理层次与管理幅度之间存在着怎样的相互关系？
锥型结构又称直式结构，是指管理层次较多而管理幅度较小的高、尖、细的金字塔式的组织结构形态。
MPA ㈡组织职能设计
 意义
⒈组织职能设计可以使得组织目标和战略得到具体的组织落实。
⒉组织职能设计可以使得组织的分工明确、职能协调和管理统一。
⒊组织职能设计是组织结构设计的基本依据。
 任务：
⒈根据组织的性质和目标战略，确定组织总体任务和职能的特性。
⒉进行组织职能分解。
⑴按照管理的层次划分；
⑵按照业务的性质划分；
⑶按照工作特点划分;
⑷按照对组织活动和管理的不同作用划分;
⑸按照是否具有决策领导指挥权划分;
⒊确定组织的主要职能与辅助职能。
⒋明确各职能之间的关系。
 过程：
⑴职能分析阶段
⑵职能分解阶段
⑶职能转化阶段
⑷职能关系分析和确定阶段
⑸职能配置阶段
㈢组织部门设计
 方法主要有：
⒈按照职能设计组织的部门
⒉按照区域设计组织的部门
⒊按照行业和产品设计组织的部门
⒋按照服务对象设计组织的部门
⒌按照特定组织的重要性设计组织的不同部门
 部门关系的分析和配合：
⒈对工作性质、业务内容和运行方
式相同或者相似的部门，进行必要
的合并。
⒉对相互磨擦甚至绝对排斥和冲突
的部门，进行必要的合并或改设。
⒊对不同部门的业务、作用和活动
之间的逻辑关系进行分析，按照这
种逻辑关系确定部门之间的联系。
㈣组织职位设计
 组织中的职位，是指组织中的具体工作职务和职责。
任务要求：
⒈组织职位应该有明确的任务和职责。
⒉组织职位应该有合理的广度和深度。
⒊组织职位应该有特定的规范。
方法主要有：
⒈职位的分类设计
⒉职位广度扩大设计
⒊职位深度拓进设计
⒋职位的工作团体设计
㈤组织职权设计
? 组织职权是组织各部门、各职位在职责范围内决定事务、支配和影响他人或者集体行为的权力。
⒈组织职权是职位的权力。
⒉组织职权具有多种权力行使方式（命令、规范、说服、奖酬、惩罚、授权）
⒊组织职权具有不同的类型：
层次、划分、决策指挥权专业管
理权、作业 权、作用划分、直线
权、参谋权和作业权。
⒋组织职权具有动力意义。
? 组织职权设计原则：
⒈确保命令统一的原则；
⒉连续分级原则
⒊权职对等原则
⒋合理集权和分权的原则
? 采取集权方式还是分权方式影响因素：
⒈组织的发展过程；
⒉组织的规模；
⒊组织管理者的偏好；
⒋中下层管理人员的能力和素质；
⒌组织管理的技术状况；
⒍组织环境的因素。
? 权力配置集中或分散程度判断参数：
⒈决策的频度；
⒉决策的幅度；
⒊决策的重要性；
⒋中下层决策受控制的程度。
集权与分权
1、组织中的职权及其分布
2、影响集权与分权程度的主要因素
（1）、经营环境条件和业务活动性质
（2）、组织的规模和空间分布广度
（3）、决策的重要性和管理者的素质
（4）、对方针政策一致性的要求和现代控制手段的使用情况。
集权化的好处：
A确保政策统一；
B保证政策执行高效率。
（5）、组织的历史和领导者个性的影响。
从较小企业发展的，易集权;个性较强、自信，则权力集中